一个玉米朋友送了我一张李宇春的《皇后与梦想》，附加条件是：我必须写一篇关于李宇春的博客。这篇博客我一直没有写。但是拿人手短这句老话说的是不错的，每次见到玉米朋友，我总有种负罪感。为了彻底摆脱这种被动局面并可以堂堂正正的做人，我决定今天完成这个任务。

在所有的商业书籍中，对我影响最大的应该是Clayton Christenson的“创新者的两难”(Innovator's Dilemma)。我是该书作者的粉丝，他后来的Innovator's Solution以及Seeing What's Next我也看了。顺便说一句，我认为所有创业的或有志于创业的朋友都应该读一读他的书。在创新者的两难一书中，作者从硬盘行业的发展变化说起，告诉我们为什么当硬盘行业从13寸盘到9寸盘到后来的5寸盘3.5寸盘一代一代的变化中，旧的行业领先者几乎毫无例外的被新进入者所取代。其原因并不是像一般人所认为的那样所谓大公司的笨拙或迟缓，而是因为成功的企业过于关注其客户！这听起来很荒谬，因为所有企业成功的重要原因之一都是来自于对客户的关注。事实上是，随着时代变化，你的客户群会从主流演变成了一小撮高端客户。与此同时，新进入者所服务的客户，却从非主流逐渐变成了主流。举例来说，13寸盘的主要客户是IBM等大型机厂商；而9寸盘的主要客户是小型机。在大型机是市场最主流的应用时，13寸盘的厂商不会关注那些市场狭小且未被证实的小型机公司提出的要求。即使13寸盘企业的CEO再有前瞻性，他还是不得不根据IBM大型机的要求把资源投向现有产品的改进而不是不务正业的去做出力不讨好的9存盘市场。这种对客户的关注在早期造就了企业的成功，但最后也是这种关注却使得企业后来被淘汰，这也就是所谓两难了。

不，我没有搞错，这篇博客仍然是关于李宇春的。我只是想从另一个角度来说一说。

世界上有两种声音，玉米的声音和反玉米的声音（当然还有更多的人根本不关心什么玉米，不过他们没有声音，不在讨论之列）。玉米的观点基本上是只要是李宇春的就是好的；反玉米的观点一般是说李宇春不会唱歌。玉米和反玉米的分别其实在于：玉米们是从完整的“人”的角度来欣赏李宇春，比如她的单纯和自信；而反玉米只是从一个歌手的角度来评判她。如果从客户群的角度分析的话，玉米和反玉米实际上是两种客户群。

有些唱片公司在包装歌手的时候主要从音乐本身来评估，比如唱功、创作能力；还有些是根据“明星”机制来包装人，即使唱功一般，只要长得漂亮就行；超女实际上是一条不同的套路，即使唱功和模样都不能达到传统明星的标准，只要你率真不做作有真实的魅力，一样可以走红。和前两种歌手相比，李宇春好比是5寸硬盘，虽然性能速度无法和13寸、9寸硬盘相比，但是靠着轻巧便宜，还是会占据大量的PC市场。

能有这么一批忠实的粉丝支持李宇春并买了碟送人，她可以说很是成功的。顺便说一句，我知道这世界还有很多苹果的粉丝，欢迎诸位苹果的粉丝主动和我联系，送我一个iPod或者iBook什么的，我一定在博客里狠狠表扬一下斯蒂夫乔布斯同学。

我对世界上是否存在天才这个命题一直很感兴趣。准确的说，我是从大三开始感兴趣的。那一年，我们电子系有一个著名的杀手级课程《随机过程》，当我正在庆幸于自己勉强及格的时候，发现年级里居然有人分别考了99分和满分，我就开始痛苦的思考这一命题，并为自己的平庸而深感焦虑——直到我听说还有相当一批人没过，我才又释然的去东升电影院看片去了。

学校里关于天才的故事总是会流传很广。比如说我们系里的李劲师兄，据说当年小平同志就是摸着他的脑袋说出了著名的“计算机要从娃娃抓起”。此人后来成为学校里最年轻的博士，种种传奇事迹在校内家喻户晓。

进入商业世界后，虽然也见到了不少成功人士和未来的成功人士，我却没有感觉到其中有谁是“天才”。即便如此，想到这个世界上有爱因斯坦这样的人；有乔丹这样的人；还有随机过程能考满分的人，天才总该是存在的罢——我想。

今天在Fortune上读了一篇文章，西方科学家用研究向我们证明东方的老话“天才来自于勤奋”，否定了天才的存在，令我心中窃喜。

研究表明，多数人在刚开始接触一门新的学科时都会进步很快。但是经过一段时间后，多数人就停止进步了；极少数人却能持续的进步几年甚至几十年，终于达到“天才”的境界。

造成停滞不前和持续进步的区别在于一个人能否做到“有意识的训练”。比如说一个人仅仅是为了开心去打高尔夫球，就不能算是“有意识的训练”；而如果他像Tiger Woods那样每天挥杆300次，保证80%的球落在洞口的20码以内，并根据结果不断调整——这就叫做“有意识的训练”。

文章用了几个反例证明天才一说的不可信。比如他们发现，一些国际象棋大师的智商只有90多；比如说，如果乔丹是天才的话，他就不会被他所在高中的篮球队拒之门外。

对于如何在商业中不断提高，研究人员的两个建议是：
1、带着一种要求自己不断提高的意识。这种意识会给行为带来巨大的差异；
2、寻求反馈。如果别人不能主动给你以反馈，你就要自己去获取。

Tailor说：“创业的最大心理挑战在于，如果失败，你无法把失败归咎于他人，而只能从自己身上找原因。”——当天才论存在的时候，你至少可以把问题归咎于“我不是天才”。现在连这个替罪羊也消失了。如果失败，不仅不是别人的原因，而且也不是你天赋的原因，就是因为你不够勤奋或是不知道如何勤奋。

你！说你呢！你还在看这种无聊的博客！还不赶紧勤奋去！

创业者如何与投资人打交道是一个永恒的话题。最近NYTimes上的一篇Wallflower of the Web Party（中译）告诉了我们一个即使在硅谷也是当之无愧的黄金团队的董事会却无法阻止一度炙手可热的Friendster沦为局外人的故事。像每个失败的故事一样，每个参与者都可以找到替罪羊。管理团队认为那些50岁的老头子们根本不懂得Friendster的客户群需要什么，并好高骛远的指出很多大方向，比如网络电话、比如进入其他国家的市场、比如如何争取到大的广告单子；而老头子们则认为管理团队太差，无法完成董事会的要求。

无论董事们和管理团队如何辩解或推卸责任，Friendster失败的一个主要原因是网站速度太慢——这个简单到每个用户都能告诉你的问题——Friendster的黄金团队居然一直没有解决。

任何一个企业，要想把好的计划和方向兑现，都必须有人踏踏实实的解决实际问题，包括那些不是很有趣的问题。在这方面，我最欣赏的是Jack Welch的“深潜”——和团队成员一起坐下来，深入讨论问题和解决方法。请注意，这个“深潜”不是一次2小时的董事会，而是一周时间甚至更长。这也是为什么Jack Welch是一个好的CEO，而多数VC不能成为CEO。不能否认很多VC是非常优秀的人，包括Friendster的投资人John Doerr，但即使是John Doerr，如果他不能坐下来花大量的时间和团队一起工作和思考的话，管理团队对他的意见和想法就只能作为一个参考而不是最终决定。

我一直相信，相对于具体问题的解决和创新来说，企业的战略方向是简单的多的事情。任何一个有正常智商和判断力的人在信息充足的情况下都能做出正确的判断。一般所谓技术性人才看不清楚大方向的问题主要是因为眼界狭窄和市场信息的不透明，所以容易闭门造车做出市场不需要的产品。一个好的投资人所带来的最大好处是让你知道这个世界上都在发生些什么事情，别人在做什么，我们应该如何利用或者应对。而一旦管理团队知晓了这些信息后，大家的讨论和决策就应该更多的倾向于管理团队一边，因为这时候管理团队所掌握的信息已经超过了投资人，那些企业内部的问题该如何解决，优先级如何设置，只有CEO能够做出最好的判断。

前天看了另一篇文章也和John Doerr有点关系，讲的是google从融资到上市过程中，创始人如何与投资人保持距离的。Google的两个创始人非常难得的从最开始融资的时候就对投资人保持了一种警惕，哪怕是大名鼎鼎的John Doerr和Michael Moritz。年纪轻轻的没有任何成功经验的创始人去挑战硅谷最具权威的VC，这是一种难能可贵的勇气和自信。但如果没有这种自信和勇气，Google很可能无法像今天这么成功。

那么，作为一名创业者，应该怎样面对投资人呢？我的建议是：把所有其他人（投资人、各类专家）的建议分解成信息和结论两部分，把信息留下，把结论丢弃。然后，当所有提建议的人都走了，把信息作为输入，用你自己的大脑来思考，做出你自己的决策。如果你觉得自己的大脑不够用，可以让你的核心团队也参与进来。前提是，参与进来的每个人都必须对问题有深入的思考。

所以，假如你碰巧在飞机上遇见了John Doerr或者Michael Moritz或者Jach Welch，如果他对你的商业计划提出什么建议，你应该礼貌的表示感谢，然后仍然做你认为正确的事情。

从Geoffrey的blog中读到Steve Yegge的blog，Steve在批评Agile Programming方法的同时也提到了Google是如何“管理”软件开发的。Steve的原文很长，Geoffrey引用了一些精华：

Some striking things about the Google Way (stuff in italic is from 8/28 issue of Information Week):

• Managers = tech leads, they code at least half time
• Developer can switch team/project at any time for any/no reason (every 3 months)
• Developer SHOULD spend 20% work time NOT on her main project
• Meetings are rare, and only occur during midday, so that developers don’t get interrupted when they’re in the zone (usually very early and late).
• Performance review is all public
• Custom made for efficiency: server hardware, web server, MapReduce, BigTable, Sawzall (intepreted language), GFS, etc.

Some quotes:

Google can be considered a fusion of the startup and grad-school mentalities: on the one hand, it’s a hurry-up, let’s get something out now, do the simplest thing that could work and we’ll grow it later startup-style approach. On the other, it’s relatively relaxed and low-key; we have hard problems to solve that nobody else has ever solved, but it’s a marathon not a sprint, and focusing requires deep concentration, not frenzied meetings.

Google is an exceptionally disciplined company, from a software-engineering perspective. They take things like unit testing, design documents and code reviews more seriously than any other company I’ve even heard about. They work hard to keep their house in order at all times, and there are strict rules and guidelines in place that prevent engineers and teams from doing things their own way. The result: the whole code base looks the same, so switching teams and sharing code are both far easier than they are at other places.

We do have project managers and product managers and people managers and tech leads and so on. But the amount of energy they need to add to the system is far less than what’s typically needed in our industry. It’s more of an occasional nudge than a full-fledged continuous push. Once in a while, a team needs a bigger nudge, and senior management needs to come in and do the nudging, just like anywhere else. But there’s no pushing.

软件开发的管理和流程是我曾经花很多时间思考、学习的课题。Steve所批判的Extreme Programming我也曾经研究过，并（曾经）对里面的很多思想比较认可，只是因为配对编程的代价实在太高，所以从来没有真正应用过。市场上那么多的软件工程、软件开发管理的书籍，但似乎都没有能够解决大多数软件项目开发会失败的现实。如果有什么方法真正有效，那么以微软的实力和见识，怎么也不会让Windows Vista一拖再拖到现在无法发布吧。

Steve的另一篇blog “(Not) Managing Software Developers”让我从另一个角度去思考软件开发的管理。Steve用非常风趣的语言大大挖苦了一番想成为项目经理的人。根据他的第22条军规，最想成为项目经理的人往往是最不适合的人。他也大大批判了多数公司倚重项目经理给以项目经理比程序员更好待遇的体系——我相信几乎所有国内的软件企业都是属于他所批判的类型——这种体系下，一个好的程序员要么离开；要么忍气吞声；要么变成一个项目经理。在最后一种情况下，公司失去了一个好的程序员而获得了一个糟糕的项目经理。

Steve认为，给项目经理以巨大控制权并指挥程序员的做法是从传统的非高科技企业学来的，而这事实上意味着软件企业变得非高科技，沦为一个传统企业——只等着有一天一个真正的创新者把它取代。

Google的伟大不仅在于技术上的创新，更在于它在企业文化和管理方法的创新。Steve打了一个很好的比方，传统的管理是“推动”式管理，而Google则是一种“润滑油”式管理。

可以说的话题很多，而且每个话题都可以深入展开，我尝试着简单做一个总结吧：
１、不要指望通过项目管理解决程序员能力不足的问题。
这是我自己加入的观点。这也是针对国内的现状而提出的，即很多程序员没有达到基本程序员的水平。如果一个项目的预算不足，好的项目经理应该从精简需求入手而不是去找一批廉价的没有太多经验的程序员。如果程序员不合格，即使你有最好的开发流程（假设存在这么一个开发流程），最好的设计，最好的经理，最终也难逃失败的噩运。要做一个好产品，第一步是找到优秀的人，宁缺毋滥。这也是Google能够采用它独特管理方法的前提。

2、要对程序员有empathy（一直不知道这个词怎么翻译）
Steve反对Agile Programming的一个重要理由是，程序员是人而不是机器，所以会有情绪高低、状态好坏的变化，而Agile要求团队按照很短的工作周期（比如说半个星期）来出结果，违背了程序员作为一个人的生理习惯。他反对的另一个理由是程序员大多数不喜欢早起，而Agile要求每天早上有一个集体例会。
Google的项目经理至少有一半时间仍然用于编程，对程序员自然会有empathy。我相信，脱离了编程的人是无法成为一个好的项目经理的。

3、不要管理，而是去领导你的团队。
通过文化和物质去激励，通过榜样去感染，比跟在后面挥鞭子要有效的多。
虽然这么说，我相信国内多数企业仍然会倾向于挥鞭子的做法。很简单，国内企业多数仍然是以项目为主，以克隆为主，没有很多创新。既然不需要创新，那么干嘛费劲去激励去感染呢？
对于真正想做出一番成绩的企业，必须向Google看齐。

张亮把采访李嘉诚的稿子和心得贴在了自己的blog上，看了以后感触很多。在网上和他聊了几句，他说“我这次采访最大的感触还是，天花板都是自己”。

文中最让我吃惊的是，李嘉诚听说Skype可以把成本降到一个很低的地步，眼睛一亮，并在一段时间学习P2P！这也使得和黄成为最早和Skype合作的运营商之一。P2P？！在没有读这篇文章前，我怎么也无法把这么geek的名词和李嘉诚这位近80岁高龄的商人联系起来！这种态度让我想到了Bill Gates，Bill能一直参与每个重要功能的设计review，这和李嘉诚学习P2P的精神是一致的。

中国传统文化给人形成的一个思维习惯是：有些人是天才、是“超人”、是大师，而我自己不是。事实上，当我们近距离了解这些天才后，发现造就天才的并不是什么神秘力量，而是一些大家都知道却不愿做或不能坚持做的事——比如说自我学习、自我管理、自我挑战。阻止你成为超人的只有你自己！

前两天正好读到另一位大师——德鲁克的文章。德鲁克在90岁高龄仍然写出了《21世纪的管理挑战》这样的著作。德鲁克坚持每隔三四年学习一门新的学科，每隔9~12个月给自己做一个feedback analysis。如果说李嘉诚、Bill Gates的故事给我们以精神上的激励的话，德鲁克则给出了具体的可操作的自我管理、自我提高的方法。

摘录德鲁克在The Effective Executive（英文版下载地址）前言中的一段话：

计划重读这本书，并操练之。